Innovatie: gevecht om de klant

Misschien mis ik zaken. Maar ik heb sterk de indruk dat binnen onze sector innovatie op dit moment vooral gericht is op vernieuwing van de middelen om met de klant in contact te komen en minder op het herontwerpen van financiële producten.

Binnen deze ontwikkeling is het vooral de ‘fabrikant’ die veel energie steekt in het zoeken naar, vooral digitale, manieren om eerder en intensiever een relatie op te bouwen met de consument. Dat dit de komende tijd steeds vaker en indringender gaat leiden tot spanningen met het intermediair lijkt onvermijdelijk.

Drempels productinnovatie
Aanbieders hebben te maken met aanzienlijke drempels om aan productinnovatie te doen. Er zijn bijvoorbeeld toezichthouders die steeds hogere eisen stellen voordat een product ‘veilig’ kan worden gelanceerd. Een ‘leuk’ idee is niet meer voldoende om de marketingafdeling los te laten gaan. Een nieuw product betekent ook altijd een zwaar beroep op de IT-afdeling. Bij vrijwel elke financiële instelling is er echter schaarste op het gebied van IT-capaciteit. Een verzoek om iets ‘nieuws’ in te regelen komt op ‘de planning’. Een planning die veel en vooral andere prioriteiten kent dan een nieuw product waarvan nog maar moet worden bezien of dit gaat aanslaan.

Aanbieder werkt niet op eiland
Echter, er is meer. De aanbieder werkt niet op een eiland, maar met partijen die met andere partijen moeten kunnen communiceren. Dit vereist dat producten steeds meer worden gestandaardiseerd. Een hypotheek heeft een looptijd van dertig jaar. Je kunt natuurlijk een veertigjarige annuïtaire hypotheek bedenken, maar dan loop je als aanbieder in de wereld van de adviessoftwareleveranciers toch tegen uitdagingen aan.

Verdienmodellen veranderen
Verdienmodellen veranderen. De langjarig lage rente zet de marge die banken kunnen behalen op hun producten zwaar onder druk. Maar marge moet er gemaakt worden. Wanneer deze niet uit het product komt, dan moet die ergens anders vandaan komen. Wat dat betekent is nu al te zien: banken leggen steeds meer kosten bij de klant. Ik denk dat we aan het begin van een nieuwe structuur staan. De tijd van gratis bankieren is voorbij. Nu gaat het nog om bescheiden kosten per maand die aan de klant in rekening worden gebracht, maar die gaan snel en fors stijgen.

Focus op steviger band met klant
Banken en verzekeraars zochten in het verleden een hogere winst vooral in het lanceren van nieuwe financiële producten. Nu lijkt het erop dat de focus meer komt te liggen in het proberen op te bouwen van een steviger band met de klant. De aanbieder wil niet ergens middenin de ‘klantreis’ de klant ontmoeten, maar liefst al in de fase waarin de klant nadenkt of en zo ja welke reis hij gaat maken.

Digitale innovaties maken het aanbieders mogelijk eerder en intensiever contact te hebben met de (aspirant)klant

De digitale innovaties maken het aanbieders mogelijk eerder en intensiever contact te hebben met de (aspirant)klant. Door de consument te lokken naar ‘platforms’ waar de klant zich op financiële zaken kan oriënteren. Door klanten in staat te stellen meer mutaties rechtstreeks met de aanbieder af te handelen.

Het is voor het intermediair een achterhoedegevecht te proberen deze ontwikkeling tegen te houden. Ben je als intermediair alleen ‘doorgeefluik’ dan zie ik weinig toekomst. Heb je de kennis en de vaardigheid om de klant te laten ervaren dat je echt aandacht voor de belangen van de klant hebt, dan blijf je maatschappelijk en economisch relevant. Het gevecht om de klant zal de komende tijd steviger worden. Ik zeg het daarom nog maar eens: het intermediair heeft belang bij één krachtige beroepsorganisatie. Niet met zeshonderd maar met zesduizend leden.

Hinken op twee gedachten

Citaat uit een directiekamer:

“Je kunt nu wel die manager bij de concurrent wegkopen. Maar die komt niet voor onder de 2,5 ton. Je krijgt het dan wel wat rustiger en het zal ook een impuls geven aan jouw bedrijf. Maar de echte vruchten daarvan zie je pas over een jaar of twee, drie. Verkoop je echter volgend jaar de tent, dan heb je zo 2,5 ton extra kosten en dat scheelt al snel een 9 ton in de opbrengst. Voor dat geld kun je misschien beter zelf nog een jaartje blijven buffelen”.

Einde citaat.

Ik denk dat dit citaat in de kern weergeeft waarmee te veel ondernemers op dit moment te maken hebben. De aanhoudende berichten in onze gewaardeerde vakbladen over buitenlandse investeerders die hier de zilvervloot komen brengen, werken in hoge mate verstorend op gezond ondernemerschap.

Investeringen worden uitgesteld. Maar erger nog, ondernemers verliezen een deel van hun focus. Het is nu eenmaal niet iedereen gegeven om met een handigheidje en een onbeschrijfelijk gebrek aan fatsoen 9 miljoen te verdienen. Succes vereist normaal gesproken focus en vol gaan voor het idee dat jij als ondernemer hebt.

Dat doel zal over het algemeen niet bereikt worden wanneer je als ondernemer met een mentale handrem op snelheid probeert te komen doordat je weliswaar kijkt naar de finish maar onderwijl ook denkt om tussentijds uit te stappen.

Natuurlijk kun je als ondernemer zeggen: “ik ben niet in de markt om te verkopen”. Doorvragen leidt dan toch vaak tot het bekende “mits”: ik verkoop niet tenzij er iemand voorbijkomt die een mooie prijs biedt. Dat is dus hinken op twee gedachten. In deze tijd komt die “iemand” namelijk gegarandeerd wel voorbij. Misschien niet met de prijs die je in gedachten hebt, maar wel met iets dat er in de verte op lijkt. Wanneer die prijs op tafel ligt begint de onrust en ben je als ondernemer maanden met iets anders bezig dan met het verder ontwikkelen van je bedrijf.

Niet mitsen en maren. Neem een beslissing. Is die beslissing “verkopen” ga dan niet wachten en onderwijl het bedrijf een beetje drijvend houden. Start met een professioneel verkoopproces. In deze markt moet het wel heel raar lopen wanneer dan een kwartaal later de verkoop materieel geen feit is. Of ga door en doe dat dan zowel naar je zelf als naar je medewerkers met een duidelijk plan waarin voor langer dan 12 maanden de doelstellingen zijn geformuleerd. Zet de gedachte van je af dat “misschien” juist nu de top van de markt  bereikt is. In “het bed met de houten dekens” heb je weinig aan dat extra zakje met geld.

Ondernemer: durf in de spiegel te kijken en een klip en klaar antwoord te geven op de vraag: wil ik verkopen of niet? Graag een antwoord zonder de aarzelingen “tenzij” of “mits”.

Concentratie: Het wordt kiezen of delen

Binnen het intermediair vindt een ongekende concentratie plaats. Deze ontwikkeling zet structuren onder druk en zal partijen dwingen tot keuzes. Dat betoogt Jurjen Oosterbaan Martinius, directeur Bureau DFO in dit artikel.

Snelle concentratie
Het Nederlandse intermediaire landschap is in korte tijd ingrijpend veranderd. Een tiental, deels door buitenlandse partijen gefinancierde ondernemingen, voert een agressief acquisitiebeleid waarbij lokale financieel advieskantoren worden ingelijfd.  Hierdoor zijn pseudo-intermediaire organisaties ontstaan die groter zijn dan menig risicodrager of geldverstrekker. Binnen afzienbare termijn kan verwacht worden dat tussen deze ondernemingen zelf ook samenwerkingen en overnames gaan ontstaan. Machtsconcentraties bij een beperkt aantal ondernemingen zullen dan alleen maar nog sterker worden. Deze ontwikkeling zal de vertrouwde structuren zoals wij die binnen de sector kennen onder druk zetten en alle partijen dwingen keuzes te maken.

Rendement gedreven
De acquisities zoals die nu plaatsvinden zijn primair rendement gedreven. Verbetering van rendement kan bereikt worden door vaste kosten over meer handelingen en klanten om te slaan. Dit is een klassieke reden om schaalvergroting na te streven. Een ander oogmerk is de winstgevendheid van de samengebrachte onderdelen te verhogen. Hierbij is het de strategie om, zodra deze winstgevendheid verbeterd is, de onderneming met winst te verkopen. Een aantal partijen die op dit moment op de markt acquisities plegen is open en eerlijk dat hun huidige aandeelhouders een betrokkenheid van slechts enkele jaren nastreven om daarna de aandelen weer te verkopen. In de tussentijd dient de onderneming te groeien door  nieuwe acquisities, kosten terug te brengen en omzet te verhogen.

Karakter van volmacht verandert
Vrijwel alle ondernemingen die deze acquisities doen, beschikken over volmachten. De volmacht is formeel een vorm van uitbesteding, waarbij de aanbieder de werkzaamheden op het gebied van acceptatie en schadebehandeling op basis van zijn instructies en onder zijn verantwoordelijkheid laat uitvoeren door de gevolmachtigde. Een goed motief voor het verlenen van een volmacht kan zijn dat de gevolmachtigde specialistische kennis met betrekking tot bepaalde risicogebieden heeft, waarover de risicodrager zelf niet meer  beschikt. Een ander motief kan zijn dat de gevolmachtigde deze werkzaamheden goedkoper kan uitvoeren dan de risicodrager. Centraal binnen verhouding staat echter dat de risicodrager “de baas” is en de gevolmachtigde ondersteunend dient te functioneren aan de risicodrager.

De schaalvergroting die nu plaatsvindt zet dit concept onder druk. De nieuwe ondernemingen voelen zich geen “uitvoerder” maar zoeken naar maximaal rendement en zijn niet te beroerd om de risicodrager onder druk te zetten. Bijvoorbeeld met dreigingen de bestaande productie te gaan verleggen naar buitenlandse risicodragers of om de hele laag van de verzekeraar te passeren en rechtstreeks contracten aan te gaan met herverzekeraars. Door hun inmiddels verkregen schaalgrootte kunnen dit soort dreigementen niet meer worden afgedaan als “borrelpraat”.

Doordat een relevant deel van hun productie inmiddels bij een beperkt aantal gevolmachtigden loopt, ontstaat bij een aantal risicodragers het gevoel dat men bezig is gegijzeld te worden. Zij kunnen de betreffende gevolmachtigden niet meer bruuskeren. De huidige ontwikkeling kan echter niet doorgaan zonder de eigen bedrijfscontinuiteit in gevaar te brengen. Een gevoel dat alleen maar sterker zal worden wanneer er tussen de nieuwe ondernemingen zelf verdere samenvoegingen gaan plaatsvinden.

Het systeem van volmacht is nooit bedoeld geweest voor de situatie die nu ontstaat en dus zal dat de druk vergroten om dit systeem te veranderen, waarbij de gevolmachtigden uiteindelijk niet langer meer de “uitvoerder” van de risicodragers zijn, maar de inkopers namens de consument. Dat is wel zo helder en doet recht aan de situatie zoals die in de loop der jaren is gegroeid. Een dergelijke beweging zal tot aanpassing van wet- en regelgeving noodzaken.

Stilte over consument
De op acquisitie ingestelde ondernemingen hebben vol de focus op schaalvergroting en rendementsverhoging. Over het bedieningsmodel van de consument is het beeld minder scherp. Persoonlijke aandacht voor de klant is kostbaar. Kostenbeheersing en aandacht voor de klant zijn daarmee geen sporen die gemakkelijk naast elkaar kunnen worden uitgezet.

Een visie op de kernvraag of de schaalvergroting die thans plaatsvindt ertoe leidt dat consumenten naar hun gevoel beter bediend worden en objectief hun zekerheid beter geborgd zien, lijkt ondergeschikt aan de visie op volume en rendement.

De Nederlandse verzekeringsconsument reageert nog niet snel op ontwikkelingen. Een belegger met een horizon van enkele jaren kan verzekeringsportefeuilles en bedrijven opkopen en laten “besparen” op de kosten van dienstverlening aan de consument zonder dat de klanten een maand later direct massaal afscheid nemen.

Ontwikkeling zal ook de discussie over provisie gaan raken
De acquisities zijn in belangrijke mate gericht op portefeuilles met schadeverzekeringen. Vanuit de belegger staat daar ogenschijnlijk een stabiele stroom van inkomsten tegenover en een dienstverlening die qua kosten beïnvloedbaar is.

De provisie en de hoogte daarvan is ontwikkeld in een ander tijd en voor een andere situatie:  de adviseur opereerde kleinschalig  en had dus een ander kostenpatroon, met een beroepsethiek waarbij dienstverlening aan de consument meer aandacht had en heeft, dan het streven naar winstmaximalisatie door kostenbesparing.

Net als de constatering dat het systeem van de volmacht niet is ontwikkeld voor de situatie waarheen de sector zich thans begeeft, geldt dit ook voor het provisiesysteem van schadeverzekering. Het huidige provisiesysteem is gericht op kleinschalige financieel dienstverleners die de belangen van de consument centraal stellen, maar niet op entiteiten die groter zijn dan de risicodrager die de provisie uitkeert.  Bedieningsmodellen invoeren waarbij een nieuw evenwicht wordt gezocht tussen klantbediening en winstmaximalisatie, betekent dat de huidige concentratietendens vroeg of laat het onderwerp provisie gaat raken.

Partner of vijand
Vrijwel alle partijen die nu intensief acquisities plegen voeren een gelijke strategie: kleinere kantoren en portefeuilles verwerven en samenvoegen tot regionaal over Nederland  gespreide, sterke ondernemingen. Ondernemingen met de kracht om zich sterk te profileren en een brede dienstverlening aan te bieden. Niet alleen op het gebied van verzekeringen en hypotheken, maar bijvoorbeeld ook via samenwerkingen op het gebied van echtscheiding, duurzaamheid, levenstestament en erfrecht. Hierbij ontwikkelt de onderneming zich als het lokale financieel kenniscentrum en knooppunt voor de implementatie van voor de consument relevante, uitvoerende handelingen.

Interessant wordt het om te zien welke keuze deze ondernemingen in de komende tijd gaan maken.

Ondanks de vele berichten over acquisities waarbij wel eens de indruk kan ontstaan dat er geen zelfstandig kantoor overblijft, is dit niet de werkelijkheid. Het overgrote deel van het intermediair blijft nog wel even bestaan uit relatief kleinschalige en zelfstandige ondernemers.

De nieuwe ondernemingen kunnen hun eigen concept krachtig profileren waarbij alsdan in de particuliere- en zakelijke markt onvermijdelijk het beeld wordt opgeroepen dat zij “beter” zijn dan al die kleinere ondernemers.

Een andere keuze is ook denkbaar. Namelijk waarin de lokaal sterke ondernemingen gaan functioneren als betrouwbare partner van de kleinere collega’s in de regio. De eigen kennis en infrastructuur wordt ingezet om ook de lokale, kleinere collega’s beter te laten functioneren. Binnen dit concept komen de nieuwe ondernemingen daarmee meer op het terrein van een aantal serviceproviders. Op dat gebied lijkt echter nog veel ruimte voor nieuwe initiatieven.

“Groot” tegen “klein”. Of “groot” samen met “klein”. Voor mij zou de keuze niet moeilijk zijn.

Investeer in de klant
Tegen de buitenlandse investeerders zou ik willen zeggen:  pas op dat de verwachting omtrent het rendement van de investering niet te veel rust op de gedachte dat de pijlers onder de investering, zijnde volmacht en provisie,  ongewijzigd blijven. U bent zelf verantwoordelijk voor de grote kans dat deze pijlers minder stabiel zullen blijken te zijn dan u in uw spreadsheets aanneemt.

Uiteindelijk zal het rendement bepaald worden door de partij die door de klant als het meest  van toegevoegde waarde wordt ervaren. Aan de kleine kantoren die door het geweld van de acquisities zenuwachtig worden, adviseer ik om vooral niet alleen te blijven investeren in het leveren van meerwaarde aan hun klanten, maar ook om de klanten van deze meerwaarde bewust te maken.

Voor de nieuwe, grote partijen is mijn advies, denk na over partnerschap met het intermediair en let op het bedieningsmodel richting de klant. Blijft dat achter, dan horen we straks een harde knal en is ook deze ballon weer ontploft.

Innovatie: gevecht om de klant

Misschien mis ik zaken, maar ik heb sterk de indruk dat binnen onze sector innovatie op dit moment vooral gericht is op vernieuwing van de middelen om met de klant in contact te komen en minder op het herontwerpen van financiële producten. Binnen deze ontwikkeling is het vooral de “fabrikant” die veel energie steekt in het zoeken naar, vooral digitale, manieren om eerder en intensiever een relatie op te bouwen met de consument.

Dat dit in de komende tijd steeds vaker en indringender gaat leiden tot spanningen met het intermediair lijkt onvermijdelijk.

Aanbieders hebben te maken met aanzienlijke drempels om aan product-innovatie te doen. Er zijn bijvoorbeeld toezichthouders die steeds hogere eisen stellen voordat een product “veilig” kan worden gelanceerd. Een “leuk” idee is niet meer voldoende om de marketing-afdeling los te laten gaan. Een nieuw product betekent ook altijd een zwaar beroep op de IT-afdeling. Bij vrijwel elke financiële instelling is er echter schaarste op het gebied van IT-capaciteit. Een verzoek om iets “nieuws” in te regelen komt op “de planning”. Een planning die veel en vooral andere prioriteiten kent dan een nieuw product waarvan nog maar moet worden bezien of dit gaat aanslaan.

Echter, er is meer. De aanbieder werkt niet op een eiland, maar met partijen die met andere partijen moeten kunnen communiceren. Dit vereist dat producten steeds meer worden gestandaardiseerd. Een hypotheek heeft een looptijd van 30 jaar. Je kunt natuurlijk een 40-jarige annuïtaire hypotheek bedenken, maar dan loop je als aanbieder in de wereld van de adviessoftware leveranciers toch tegen uitdagingen aan.

Verdienmodellen veranderen. De langjarig lage rente zet de marge die banken kunnen behalen op hun producten zwaar onder druk. Maar, marge moet er gemaakt worden. Wanneer deze niet uit het product komt dan moet die ergens anders vandaan komen. Wat dat betekent is nu al te zien: banken leggen steeds meer kosten bij de klant. Ik denk dat we aan het begin van een nieuwe structuur staan. De tijd van gratis bankieren is voorbij. Nu gaat het nog om bescheiden kosten per maand die aan de klant in rekening worden gebracht, maar die zullen snel en fors gaan stijgen.

Of het nu gaat om verzekeraars of banken: het rendement wordt minder dan in het verleden gezocht in het ontwikkelen van nieuwe producten, maar meer gezocht in manieren om zelf als organisatie een stevigere band op te bouwen met de klant. De aanbieder wil niet ergens middenin de “klantreis” de klant ontmoeten, maar liefst al in de fase waarin de klant nadenkt of en zo ja welke reis hij gaat maken.

De digitale innovaties maken het aanbieders mogelijk te proberen eerder en intensiever contact te hebben met de (aspirant-)klant. Door de consument te lokken naar “platforms” waar de klant zich op financiële zaken kan oriënteren. Door klanten in staat te stellen meer mutaties rechtstreeks met de aanbieder af te handelen.

Het is voor het intermediair een achterhoedegevecht te proberen deze ontwikkeling tegen te houden. Ben je als intermediair alleen “doorgeefluik” dan zie ik weinig toekomst.  Heb je de kennis en de vaardigheid om de klant te laten ervaren dat je echt aandacht voor de belangen van de klant hebt, dan blijf je maatschappelijk en economisch relevant. Het gevecht om de klant zal in de komende tijd steviger worden. Ik zeg het daarom nog maar eens: het intermediair heeft belang bij één krachtige beroepsorganisatie. Niet met 600 leden maar met 6.000 leden.

 

Schadeverzekering is geen verworven recht

Het is een beeld uit het verleden. De autotelefoon werd geïntroduceerd. Voor de jongeren onder ons. Dat was niet iets dat je in je zak stak, maar een kast van enkele kilo’s die in de auto werd gemonteerd. Zeker in het begin was de autotelefoon een statussymbool. Wanneer je een autotelefoon had, was je belangrijk. Die ene verzekeraar die zijn inspecteurs van een autotelefoon voorzag, bestaat nog steeds.  Alle inspecteurs? Nou nee. Alleen de inspecteurs leven. Niet die van schade.

Dat beeld vind ik exemplarisch voor hoe we tot op de dag van vandaag in onze sector kijken naar onze schademensen.  Nog altijd zie ik een oplopende hiërarchie van schade naar leven naar hypotheek naar financieel planner. Terecht?

Ik vind van niet. Met alle respect voor de deskundigen op het gebied van leven, hypotheken en financial planning: zij kunnen de materie goed vanuit de boeken leren. Zeker zware kost waar je waarschijnlijk niet echt opgewonden van raakt. Maar toch anders dan schade. De basis van schade kun je leren vanuit de boeken. Maar het echte schadevak leer je alleen in de praktijk.

Een praktijk die eindeloos gevarieerd is.  Je kunt zo maar 30 jaar in het vak zitten en dan toch te maken krijgen met een nieuwe risicosituatie. Een vak ook waarbij je elke dag spannende verhalen meemaakt. Bijvoorbeeld getuigen die met twee vingers in de lucht verklaren dat beide auto’s stilstonden maar elkaar toch een deuk bezorgden. Maar net zo goed een verhaal over het risico dat een grote boot op het smalste stuk van het Suez-kanaal dwars gaat liggen.

Ik zie wel verenigingen van hypothecair planners en financieel planners, van vermogensadviseurs. Maar waar is nou die vereniging voor die duizenden schadeadviseurs en schadebehandelaars? Ik zie congressen over hypotheken en beleggen, maar over schade?

Wanneer ik kijk naar de opleidingen die in onze sector worden aangeboden zie ik de ene fiscale opleiding na de andere. De algemeen erkende topdocenten zijn actief op de gebieden van hypotheken, echtscheidingen en beleggen. Maar schade? In de tijd van de komst van de autotelefoon was er Hans Beekhuis als absolute autoriteit en in zijn kielzog een hele rij schadedocenten. Maar nu? Anita Hol- Bubeck staat al vele jaren op onbetwistbare hoogte. Een breed corps van schadedocenten? Ik zie het niet.

Als consumenten en ondernemers zijn wij verwend. Wij beschouwen het bestaan van schadeverzekeringen als een vanzelfsprekendheid, maar dat is het niet. Zonder de zekerheid van bescherming tegen aansprakelijkheid en van vermogen durft niemand meer een stap buiten de deur te zetten en trekken we massaal de dekens over ons heen. Zonder schadeverzekeringen valt de samenleving stil.

Een samenleving die een ongelimiteerde aanwezigheid van schadeverzekeringen als een vanzelfsprekendheid beschouwt, is ziende blind. Om daar tegenwicht aan te bieden, moeten we als sector zelf schade ook waarderen en erkennen als een echt vak. Er is op dit gebied nog het nodige te doen. Ik hoop daarom dat deze special van AM tot verdere initiatieven zal leiden.

Column AM: Excuus dames!

Nu hoop ik toch van harte dat de zetduivel slaapt en de spatie in de kop van dit artikel wordt overgenomen. Want echt dames. Mijn oprechte excuses. De redactie laat haar columnisten vrij in wat zij schrijven. Maar hier en daar wordt een lichte suggestie niet geschuwd. Dus bij de jaarplanning werd fijntjes opgemerkt dat dit een speciaal nummer is: het nummer met de AM-topvrouwen.

Ik had dat liever niet geweten. Ik zag al weken van tevoren aankomen dat dit een probleem zou gaan worden. Wat moet ik daar nu in hemelsnaam over schrijven? Dat het wenselijk is dat vrouwen goed vertegenwoordigd zijn in de top van alle organisaties? Dat is net zo interessant als te schrijven dat de toren van Pisa scheef is. Echt, over dat thema “vrouwen” kan ik niets zinvols schrijven.

Alleen, misschien dit,  dat ik het jammer vind dat het weer gaat over de macht en de invloed die bepaalde mensen hebben. Ons voormalig bevriend staatshoofd Trump had veel macht en invloed. Ik associeer deze begrippen niet direct met iets positiefs.

Ook vind ik het jammer, dat er een specifieke groep mensen wordt uitgelicht. Wat in mijn beleving zelfs misschien iets stigmatiserends in zich heeft. Alsof het zijn van vrouw toch iets bijzonders is. Waarom wel een top 100 vrouwen en geen top 100 LHBTI-functionarissen in de financiële sector? Of de top 100-mensen met een lichamelijke beperking die ondanks die belemmering fantastisch in de top van onze sector meedraaien. Ik kijk wel uit om daarover iets op te merken in een column, want het in één column combineren van de begrippen “vrouwen”, “LHBTI’ers” en “lichamelijk getroffen mensen” is natuurlijk vragen om pek en veren.

Wanneer je zo nodig lijstjes wilt maken, waarom dan niet gewoon de top 100 mensen? Bijvoorbeeld de top 100 mensen die het afgelopen jaar iets hebben gedaan in onze sector waardoor we beter zijn gaan functioneren. Waardoor we ons veiliger zijn gaan voelen. Waardoor consumenten ons meer zijn gaan vertrouwen. Waarom niet? Omdat zo’n lijst lastig te maken is? Omdat het aantrekkelijker is om vriendjes te zijn met de machtigen in onze sector dan met aardige mensen die gewoon hun best doen om hun directe omgeving even ietsjes beter te maken?

Die “gewone” mensen, de mensen die echt het verschil maken, die zijn er veel in onze sector. Dat kunnen mannen zijn. Maar ook vrouwen. Mensen die hooggeschoold zijn. Of mensen die het van hun praktische kennis en vaardigheid moeten hebben. Maar bovenal mensen met een goed hart. Mensen die er in hun omgeving echt uitspringen, in plaats van zich belangrijk te voelen, omdat Linkedin een indrukwekkende functiebenaming laat zien.

Nee. Geef mij maar iets leuks om over na te denken. Over de schaalvergroting in onze sector bijvoorbeeld. Of over het belang van communicatie. Daar kan ik misschien iets mee. Maar een column over de 100 AM-topvrouwen daar kan ik echt niets mee.

Deze beurt laat ik dit keer even aan mij voorbij gaan.

Grenzen aan keuzes?

Als kind van onze cultuur zeg ik zonder aarzelen dat het een groot goed is dat mensen en consumenten keuzes kunnen en mogen maken. Natuurlijk stellen we als samenleving grenzen aan die keuzevrijheid. In Nederland is het bijvoorbeeld niet handig wanneer iemand invulling wil geven aan zijn vrijheid keuzes te maken door in het verkeer consequent links te gaan rijden.  Een vrije samenleving en grenzen aan keuzevrijheid kunnen kennelijk samengaan.

Met deze gedachte in het achterhoofd, is het de tweede, gepubliceerde uitspraak van de geschillencommissie Kifid van dit jaar, 2021-0002, die mij bezighoudt.

De casus is simpel. In 2010 sluiten consumenten een hypothecair krediet. De betreffende aanbieder kent het fenomeen van loyaliteitskorting. Deze komt erop neer, dat de consumenten een extra korting krijgen op de rente van de hypotheek, indien ze akkoord gaan dat bij tussentijdse aflossing van de hypotheek, bijvoorbeeld bij verkoop van de woning, boeterente moet worden betaald. Voor het afzien van het recht om de lening boetevrij af te lossen ontvangen de consumenten een rentekorting van 0,3 %.

Als gevolg van echtscheiding moet in 2020 de woning verkocht worden en worden de consumenten geconfronteerd met een boete van ruim € 23.000.

De boete staat in geen verhouding tot het rentevoordeel dat de consumenten hebben genoten. De geschillencommissie is in haar uitspraak duidelijk: de consumenten werden bijgestaan door een adviseur, de spelregels waren bekend en de consumenten hebben deze keuze in vrijheid gemaakt. Ergo: de aanbieder mag terecht aanspraak maken op deze boeterente.

De uitspraak van de geschillencommissie KiFiD staat voor mij niet ter discussie. Waar ik wel mee worstel, is de vraag of het bieden van de keuze voor een loyaliteitskorting wenselijk is?

Het aanbieden van een loyaliteitskorting is knabbelen aan het beginsel van solidariteit. Zonder deze keuze wordt de aanbieder elk jaar geconfronteerd met voortijdige beëindiging van overeengekomen, hypothecaire geldleningen. De verliezen die de geldverstrekker hierop lijdt, worden als kosten omgeslagen over alle hypotheeknemers. De consumenten die de hele rentevastperiode uitdienen, betalen dan iets te veel. De mensen die tussentijds de woning verkopen hebben een voordeel.

Die solidariteit komt echter onder spanning te staan, wanneer de kans op voor- en nadeel bepaald wordt door bewuste keuzes die de consument maakt. Het feit dat je gaat scheiden is toch je eigen beslissing? Wanneer je dat besluit neemt, moet je ook zelf maar de financiële gevolgen dragen.

Tja zo kun je ernaar kijken.

Maar nu even terug naar 2010. Ik zie dan twee consumenten voor me die voor hen samen een mooie toekomst voor zich zien. Zij hebben misschien maximale inspanningen geleverd om de woning gefinancierd te krijgen. Zij krijgen de kans om de maandelijkse woonlasten te verlagen, omdat ze denken de rentevastperiode te gaan uitdienen. Hoe realistisch is het om van deze consumenten te verwachten dat ze een juiste afweging kunnen maken van de voordelen op korte termijn en de risico’s op langere termijn?

Wanneer na de scheiding geen van beide partners een inkomen heeft dat voortzetting van de hypotheeklast mogelijk maakt, is er weinig vrijheid van keuze om de woning wel of niet te verkopen.

Vind ik deze consumenten “zielig”. Nee dat niet. Ik vermoed dat de verkoopprijs van de woning in 2020 hoger zal zijn geweest dan de aankoopprijs in 2010.  En inderdaad de aanbieder was duidelijk in zijn voorwaarden. Er heeft niets onethisch plaatsgevonden.

Toch kan ik mij voorstellen dat de consumenten een geweldige kater hebben overgehouden en dat zij – ondanks de moeite die de geschillencommissie heeft gedaan om haar besluit te motiveren – de financiële sector als negatief ervaren.

De technische mogelijkheden om consumenten keuzes te bieden zullen steeds groter worden. De uitdaging waar we als sector voor staan, is, denk ik, of we het vergroten van de keuzemogelijkheden voor consumenten als onze opdracht zien. Dan wel dat we, in het belang van de consument zelf en ter bescherming van de reputatie van de sector, prudent zijn waar we de consument wel en geen keuzes bieden. Ik neig naar dit laatste.

De nieuwe feiten

Jurjen Oosterbaan-Martinius

De impact van de aanhoudend lage rente is dat in de komende jaren consumenten met financiële producten met forse teleurstellingen zullen worden geconfronteerd. De lage rente zal in veel situaties leiden tot een veel lagere uitkering dan waarop men bij de aankoop van het product had gerekend.

Dat geldt voor de pensioenen, die al vele jaren het koopkrachtverlies niet compenseren en steeds vaker gekort zullen worden.

Dat geldt voor de winstdelende levensverzekeringen, van aanbieders waarbij al geruime tijd geen winst meer wordt behaald.

Dat geldt voor de tot uitkering komende lijfrentekapitalen, die minder hoog zijn dan verwacht en waarvoor een lagere uitkering kan worden aangekocht dan waarop gerekend was.

Dat geldt voor de uitvaartverzekeringen, die steeds vaker niet aan hun afgesproken verplichtingen kunnen voldoen.

Dat geldt voor de schadeverzekeringen, die steeds vaker in hun dekking worden beperkt.

Alle ingrediënten zijn aanwezig om de verwachting uit te spreken dat we opnieuw aan de vooravond staan van een vertrouwenscrisis tussen consument en financiële bedrijfstak.

De verzekeraars zwijgen angstvallig uit angst voor een afkoop en kopersstaking.

De politiek zwijgt omdat men weinig of niets kan doen om het tij te keren, maar weet dat het publieke verwijt zich ook op hen zal richten.

De adviseur zwijgt uit vrees dat klanten negatief gaan praten over het kantoor en dat daardoor de reputatie van het kantoor in de lokale gemeenschap wordt aangetast.

De toezichthouders zwijgen niet, maar worden onvoldoende gehoord omdat de waarschuwingen door de samenleving ogenschijnlijk nog te negeren zijn.

Een paar zaken staan vast.

Dat de rente voorlopig niet sterk zal stijgen.

Dat daardoor het gat tussen verwachting en realisatie voor de consument elk jaar groter zal worden.

Dat de emotie van de consument naar mate de tijd voortschrijdt, zal verschuiven van teleurstelling naar boosheid en het verwijt waarom niet eerder een waarschuwing is afgegeven.

Dat hoe langer de collectieve waarschuwing uitblijft, hoe groter de vertrouwenscrisis zal worden.

De conclusie kan helaas geen andere zijn dan, dat consumenten het recht hebben om gewaarschuwd en geadviseerd te worden om de tering naar de nering te zetten. Een financiële sector die dit niet doet, handelt niet in het belang van de consument en roept een nieuwe vertrouwenscrisis over zich af. Leuker kunnen we het helaas niet maken.

Het lelijke eendje werd een mooie zwaan

Wanneer ik naar het intermediair kijk, moet ik vaak denken aan het sprookje van Christian Andersen over het lelijke eendje. Het eendje dat door zijn omgeving werd gepest en geminacht, maar uiteindelijk geen eendje bleek te zijn maar een mooie en sterke zwaan.

Ook “de tussenpersoon” is de afgelopen jaren gepest en geminacht. Politici, toezichthouder, consumentenorganisaties en ook de aanbieders gaven uiting aan hun gevoelens door ervan uit te gaan dat deze beroepsgroep geen toekomst meer had.

De beroepsgroep is echter ondanks alle tegenwerking doorgegaan. Dat is een compliment aan de beroepsgroep zelf. Aan de enkele aanbieders zoals NH 1816, Goudse en Scildon en aan de beroepsorganisatie Adfiz.

Inmiddels is het lelijke eendje inderdaad een mooie zwaan geworden. Bij veel maatschappelijke problemen wordt nu gekeken of het netwerk van meer dan 6.000 adviseurs die dicht bij de klant staan, onderdeel van de oplossing kan worden.  Waar de groot banken zich terugtrekken uit dorpen en wijken floreert RegioBank.

Lokaal en persoonlijk ondernemerschap blijkt een sterk concept te zijn. Op dit moment ken ik geen financieel adviseurs die ’s ochtends de deur van hun kantoor opendoen en dan somber naar buiten gaan kijken met de vraag wat ze die dag eens zullen doen. Iedereen, zonder uitzondering heeft het druk. Heel druk. En ik voorspel dat het in 2021 alleen maar drukker zal worden.

Zoals in elk goed sprookje doemt ook hier het gevaar op. Succes kan ook een bedreiging worden. Bijvoorbeeld doordat we zo druk zijn met nieuwe transacties dat we onvoldoende tijd kunnen besteden aan nazorg en onderhoud. Of dat we concessies doen aan het voortdurend blijven trainen van ons zelf en onze medewerkers. Dat we alleen nog maar opleidingen volgen “voor de punten” en dan liefst bij docenten die de examenvragen al kennen.

De “tussenpersoon” is de financieel adviseur geworden. Op dit moment staan alle seinen op groen om deze positie te laten uitgroeien tot een lokaal adviescentrum voor financiële vraagstukken. In deze hoedanigheid heeft de adviseur langjarig een relatie met mensen die hij kent. Mensen die hem en zijn collega’s vertrouwen en die op de kruispunten van het leven de financieel adviseur inroepen bij het kiezen van de juiste weg, niet alleen bij verzekeringen en hypotheken.

De financieel adviseur zal sterker worden naarmate hij beschikt over een goed en dus betrouwbaar netwerk met andere deskundigen. Een netwerk dat niet gebaseerd is op allerlei duistere leadvergoedingen, maar bestaat uit deskundigen die vanuit eenzelfde mentaliteit niet alleen consumenten willen helpen, maar ook bereid zijn elkaar iets te leren.

Dit inzicht in de waarde van het intermediair heb ik gekregen in de negen jaar dat ik bij de NVA heb mogen werken. Nog elke dag besef ik hoeveel ik toen geleerd heb van de trojka Huibers, Weitenberg en Scheffer. Mannen die toen al overtuigd waren van de maatschappelijke waarde van deskundige en onafhankelijke financieel adviseurs.

De veel te vroeg overleden directeur van de NVA sprak vaak de woorden “it is better to have a market dan a mill”. Als ik nu naar buiten kijk, denk ik “Hans je had toen gelijk en je hebt het nog steeds”.

Onzeker voorval

We schrijven 1815. Nathan Mayer Amschel Rothschild weet via het gebruik van postduiven dat Napoleon de slag bij Waterloo heeft verloren van de duke of Wellington. In London verspreidt hij echter het gerucht dat Napoleon heeft gewonnen. De koersen daalden scherp en leidden tot de Londense beurskrach van 1815. Toen duidelijk werd dat Napoleon toch verslagen was, veerden de koersen op en had Nathan een vermogen verdiend.

Was dit eerlijk? Handel met voorkennis was het zeker. Maar wanneer je gewoon je best doet om iets eerder te weten dan de rest van de markt is dat toch goed koopmanschap?

Ik denk dat in de komende jaren een van de belangrijkste, ethische vragen in de verzekeringsbedrijfstak gaat worden welke kennis is nog eerlijk om te gebruiken en welke niet?

Algoritmes worden steeds meer ontwikkeld. Menselijk gedrag valt daarmee steeds verder te voorspellen, waarbij op enig moment de grens van “kans” overgaat naar die van “statistische zekerheid”.  En dan raak je de fundamenten van het verzekeringsprincipe. Dat fundament is dat er sprake moet zijn van een “onzeker voorval”.

Levensduur, gezondheidsontwikkeling, verkeersgedrag; de techniek ontwikkelt zich razendsnel om binnen “kansen” steeds beter de “statistische zekerheden” te herkennen.

Op het gebied van gezondheid stellen we als samenleving grenzen aan het gebrek aan “kans” door  bijvoorbeeld voor de basisverzekering een acceptatieplicht bij wet vast te leggen. Vanuit dezelfde ethiek is binnen het Verbond in 1990 vrijwillig het (tijdelijke) Moratorium erfelijkheidsonderzoek overeengekomen.

De geschiedenis leert echter dat kennis en de ontwikkeling van de wetenschap zich lastig laten inperken. Dus de techniek om uit “kansen” “zekerheden” te destilleren zal blijven toenemen. Als aan de ene kant van het spectrum geen grens zit dan is het vanuit maatschappelijk oogpunt onvermijdelijk dat de grens aan de andere kant wordt gelegd. En dat is bijvoorbeeld de grens om verplicht bepaalde aangeboden risico’s tegen dezelfde voorwaarden te accepteren. Of een strikt verbod om bepaalde kennis te gebruiken bij het vaststellen van premies en acceptatiecriteria.

Ik denk te zien dat binnen de samenleving een afnemende bereidheid tot solidariteit bestaat. De druk om rendementen te behalen is bij veel financiële instellingen groot. Bij verzekeringen is het buiten de deur houden van de slechtere risico’s een effectief middel om het rendement van de bedrijfsactiviteiten te verbeteren.

Maar het gaat verder. Stel dat ik als verzekeraar twee klanten heb. Statistisch weet ik dat de ene klant blijft wanneer ik de premie verhoog, terwijl de andere klant op zoek gaat naar een andere aanbieder.

Wanneer ik dit dankzij mijn algoritmevrienden weet, is het dan eerlijk om alleen de premie te verhogen van de klant van wie ik weet dat die blijft?  Fictief voorbeeld? Nee hoor. In Brexitland hebben ze er zelfs een naam voor “Loyale penalty”.

Grenzeloos commercieel gebruik van kennis over de toekomst treft per definitie de sociaal zwaksten in onze samenleving. Dat zal de maatschappij op termijn niet accepteren. De keuze is dus vrij simpel. Of de financiële wereld gedraagt zich en stelt zelf maatschappelijk acceptabele grenzen aan premiedifferentiatie, of de samenleving zal die grenzen gaan stellen.